Infraestructuras más fuertes, experiencias más frágiles: la gran paradoja del sector telco

La vida digital nunca ha sido tan dependiente de la conectividad como hoy. Trabajamos, nos informamos, nos entretenemos, pagamos, conversamos y tomamos decisiones a través de plataformas que funcionan gracias a una red que rara vez vemos, pero de la que dependemos más que nunca. Cada videollamada, cada operación bancaria, cada interacción con un asistente virtual viaja sobre infraestructuras que llevan años expandiéndose, densificándose y sofisticándose. Y, sin embargo, cuanto más robustas se vuelven estas infraestructuras, más frágil parece la experiencia del cliente. 

Es la gran paradoja del sector: las telco han construido silenciosamente las autopistas digitales del siglo XXI, pero el cliente solo percibe los baches, nunca la carretera. La estabilidad se da por hecha; la mínima fricción se vive como una ruptura intolerable. El sector invierte miles de millones en cubrir distancias, mejorar latencias y garantizar continuidad, pero la relación emocional y el valor percibido se construyen en otro lugar. No en la red, sino en las plataformas que la utilizan. No en la infraestructura, sino en las experiencias que ocurren sobre ella. Esa asimetría, cada año más pronunciada, explica por qué las telco avanzan técnicamente pero retroceden estratégicamente. 

La infraestructura es más fuerte que nunca. La experiencia, no. 

Para entender la magnitud del reto, hay que empezar por una verdad incómoda: el cliente no quiere saber nada de redes. No le interesa cuántas torres se han desplegado, cuánta fibra se ha tendido ni cuánta inversión ha sido necesaria para soportar un tráfico de datos que crece de forma exponencial. El cliente solo quiere que las cosas funcionen, y quiere que funcionen siempre. 

Cuando una videoconferencia se entrecorta, cuando una app no responde o cuando el pago móvil se atasca, el cliente no se pregunta qué ha fallado en la cadena. Para él, la culpa recae en el operador, incluso si el origen está en una API saturada, un servidor remoto o un fallo del propio dispositivo. La red puede funcionar el 99,99% del tiempo, pero el cliente recordará únicamente el minuto en el que algo no funcionó. Así, cuanto más avanza la infraestructura, más se intensifica la expectativa. Una red mejor no genera más satisfacción, sino menos tolerancia a cualquier desviación. 

El desfase entre lo que la red ofrece y lo que el cliente entiende 

El segundo elemento que alimenta la paradoja es el lenguaje. El sector telco habla en KPIs técnicos: latencia, jitter, throughput, ARPU, eficiencia espectral, virtualización. El cliente, en cambio, habla en términos profundamente humanos: “me funciona”, “va lento”, “se ha caído”, “me ha dejado tirado”. La experiencia real que el cliente valora no está en la infraestructura, sino en la capa superior: las aplicaciones, los servicios cloud y los ecosistemas donde pasa su vida diaria. 

Incluso cuando la red funciona perfectamente, la percepción puede ser negativa si la experiencia que vive el cliente en sus plataformas digitales no lo es. CMSWire evidencia que las expectativas de soporte y fluidez se han disparado: cualquier inconsistencia se traduce directamente en pérdida de confianza. Las telco son el pilar invisible; el cliente juzga lo visible. La estabilidad de la red es condición necesaria, pero no suficiente, para generar valor. La experiencia sucede en otro lugar, y ese lugar rara vez está bajo control de la telco.  

Big Tech: quien controla la relación controla el valor

Aquí emerge la tensión más profunda. Mientras las telco invierten de forma masiva en infraestructura —torres, fibra, espectro, edge—, las big tech construyen los ecosistemas donde el cliente vive emocionalmente. Apple, Google, Meta, Amazon, Netflix y TikTok ocupan la parte alta de la relación digital. Ahí es donde se genera confianza, donde se construyen hábitos y donde se captura el valor económico. Las telco sostienen la carretera; las big tech construyen las ciudades donde la gente pasa su vida. Uno asume el CAPEX; el otro captura el EBITDA.

Informes de Insight Global muestran cómo las big tech han ido ganando progresivamente no solo la relación con el cliente, sino su tiempo, su atención y su fidelidad, relegando a las telco a un rol utilitario. Y esta dinámica no es solo perceptible en el mercado, sino también en el debate regulatorio: tal como explica este análisis del Business Review at Berkeley, el Departamento de Justicia de Estados Unidos está investigando prácticas de Google, Apple o Nvidia para limitar posiciones de dominio y evitar que controlen en exclusiva la interfaz, los datos y la experiencia digital de los usuarios —elementos que determinan hoy quién se queda con el valor económico.

Esta disociación entre quién sostiene el servicio y quién captura la emoción del usuario es lo que está vaciando de valor estratégico la posición de muchas telcos. 

Un ecosistema demasiado complejo para un cliente que solo quiere que todo funcione 

Mientras unos son capaces de hacer sentir una experiencia de cliente extraordinaria otros tienen que lidiar con las quejas o las incidencias cuando algo no ocurre de manera “perfecta”.  

Detrás de cada interacción digital hay una cadena realmente compleja: red fija, red móvil, interconexiones internacionales, infraestructura cloud, aplicaciones, dispositivos, cachés, APIs. Cada uno de estos elementos puede fallar, pero el cliente no distingue ni tiene por qué hacerlo. Para él, la telco es responsable de todo, incluso de lo que no controla. 

Esta dinámica termina desgastando la relación con el cliente: ante cualquier fricción digital, el usuario culpa a quien percibe como “el dueño de la conexión”, aunque la telco sea, en muchos casos, el eslabón más estable y fiable de toda la cadena. 

La paradoja es evidente. La presión no nace de una sucesión constante de fallos técnicos, sino de la incapacidad para transformar una complejidad invisible —redes, integraciones, dependencias con terceros— en una experiencia clara, comprensible y emocionalmente coherente para el cliente. Cuando el usuario no entiende qué está ocurriendo, ni quién es responsable de qué, la confianza se erosiona, incluso cuando la infraestructura funciona correctamente. Unos se llevan las bondades del servicio y la sensación de aportación de valor y otros las quejas e incidencias incluso cuando no son los causantes de las mismas.  

Es lo que ocurre cuando no eres tú quien gobiernas la experiencia. 

La verdadera brecha no es tecnológica, es organizacional: pasar de proveer red a orquestar la experiencia

La brecha competitiva de las telco no está en la fibra, el espectro o el 5G. Está en su incapacidad para convertir esos activos en experiencias que tengan sentido para el cliente. La experiencia no mejora añadiendo más canales, más bots o más apps; mejora cuando alguien es capaz de orquestar el viaje completo: unir procesos que hoy viven separados, anticipar fallos antes de que escalen, dar contexto humano a interacciones técnicas y resolver sin fricción aquello que para el usuario es complejo por definición. 

La evidencia lo confirma: el impacto real no viene de la tecnología en sí, sino de la madurez organizativa para integrar equipos, procesos y puntos de contacto en un sistema operativo único. Sin esa base, cualquier inversión en digitalización se convierte en una capa cosmética. 

Hoy, la mayoría de telcos operan como una constelación de funciones desconectadas: ventas, provisión, ingeniería, soporte, facturación, retención. Cada área con métricas propias, incentivos propios y prioridades que rara vez se alinean. Incluso cuando la red funciona bien, la experiencia se rompe porque la organización no funciona como un todo. Y eso es exactamente lo que las big tech sí han resuelto: no controlan más infraestructura, controlan ofreciendo más coherencia. 

Para cerrar esta brecha, las telco deben tomar decisiones estructurales: 

• Implantar un modelo Customer Centric con autoridad real, capaz de rediseñar procesos de principio a fin y no solo “mejorar” un punto de contacto. 

• Reconvertir el soporte en un activo estratégico, no en un centro de coste, integrando capacidades de anticipación, diagnóstico inteligente y acompañamiento humano. Transformar lo que llamamos atención al cliente en un modelo de experiencia de cliente.  

• Construir una capa de interpretación humana en un ecosistema saturado de automatización, donde el valor no está en resolver tickets, sino en entender intenciones. 

• Adoptar métricas que midan continuidad emocional, no solo indicadores técnicos (latencia, disponibilidad, averías), porque la fidelidad nace en la vivencia, no en el SLA (acuerdo de nivel de servicio). Este cambio de mentalidad implica no sólo medir “el funcionamiento” operativo sino medir de verdad la experiencia real del cliente.  

Y es justo en este punto donde Lukkap aporta una ventaja diferencial: la experiencia no es la suma de puntos de contacto, sino la capacidad organizativa de dar sentido a decisiones complejas en contextos de incertidumbre. En telecomunicaciones, eso significa no solo conectar hogares, sino acompañar la vida digital que ocurre dentro. 

El giro estratégico: de proveedor de infraestructura a socio de continuidad digital 

Si las telco quieren recuperar terreno, no deben intentar competir con las big tech en su terreno natural —la interfaz, la narrativa, el entretenimiento—, sino redefinir su rol en la cadena de experiencia. 

El futuro del sector no está en vender gigas ni velocidad, está en vender continuidad digital:

• No controlar la experiencia, sino sostenerla

• No competir por la pantalla, sino por la tranquilidad del cliente

• No ser el proveedor que aparece solo cuando algo falla, sino el socio que garantiza que todo funcione siempre

STL Partners lo sintetiza en una idea clave: las telco no podrán equilibrar el poder de las big tech sin adoptar una lógica de cooperación avanzada. La escala ya no se construye solo desde la infraestructura, sino desde la interoperabilidad: plataformas compartidas, APIs abiertas, alianzas para servicios complementarios, y participación activa en estándares emergentes que definan el futuro digital. 

En paralelo, la transformación digital debe dejar de ser cosmética. Expertos alertan de un patrón recurrente: se digitaliza el front-end mientras el back-end sigue fragmentado y manual. Sin resolver esas bases —inventarios, órdenes, sistemas, procesos, datos—, cualquier promesa de experiencia integrada es estructuralmente imposible. 

El nuevo modelo de negocio debe evolucionar hacia servicios que acompañen, interpreten, protejan y anticipen, como: 

• Bundles que integren conectividad + seguridad digital + protección del hogar inteligente. 

• Diagnóstico predictivo y resolución proactiva con inteligencia contextual. 

• Soporte experto que explique y simplifique la vida digital del cliente. 

• Continuidad de experiencias en un entorno donde cada hogar depende de más de 20 dispositivos conectados. 

En otras palabras: las telco deben dejar de vender infraestructura y empezar a vender confianza operativa. Ese es el verdadero negocio del futuro. 

La oportunidad estratégica de un sector que lo sostiene todo sin que nadie lo vea 

El gran dilema del sector es paradójico: las telco sostienen el mundo digital, pero casi no participan del valor emocional y económico que genera. La capa de infraestructura es indispensable, pero invisible. Las capas que controlan la relación, la narrativa y el hábito son las que capturan el EBITDA. 

Pero esta asimetría no es un destino, es una invitación: 

1. A convertirse en algo más que infraestructura.
2. A ser la marca que explica, acompaña y da sentido.
3. A transformar lo invisible en valor percibido.
4. A ocupar, por primera vez, un espacio emocional real en la vida digital del cliente. 

Porque la competencia en telecomunicaciones ya no es tecnológica. Es una competencia por confianza, continuidad y sentido. Las telco ya tienen lo más difícil: sostienen la red que sostiene al mundo. Lo que viene ahora es convertir esa fortaleza silenciosa en una experiencia que el cliente pueda sentir. Ese es el verdadero futuro del sector.