Del banco único al banco elegido: el nuevo reto de la experiencia bancaria

El nuevo benchmark de Lukkap sobre experiencia de cliente y empleado en banca muestra cómo el sector ha avanzado en digitalización y recomendación, pero afronta un reto más profundo: seguir siendo relevante para clientes que comparan más, reparten más su relación financiera y esperan más claridad, acompañamiento y confianza.

Durante años, la banca aspiró a ocupar todo el espacio financiero del cliente. Ser la entidad de la nómina, de los recibos, de la tarjeta, de la hipoteca, del ahorro y de cualquier decisión relevante. Ser, en definitiva, el banco único. Pero ese escenario se está transformando.

Hoy el cliente bancario compara más, reparte más y convive con más alternativas. Puede mantener su banco de siempre para el día a día y, al mismo tiempo, utilizar un neobanco para viajar, una plataforma para invertir, una tarjeta específica para determinadas compras o una cuenta digital para operaciones concretas. La relación bancaria ya no se construye solo desde la permanencia, sino desde la elección continuada.

Esa es una de las grandes ideas que recoge el nuevo benchmark de Lukkap, Del banco único al banco elegido, elaborado para entender cómo viven y sienten los clientes su relación con las entidades bancarias y cómo esa experiencia se conecta, también, con lo que viven los empleados del sector. El estudio no plantea la experiencia como un indicador aislado ni como una cuestión reputacional. La analiza como una palanca de negocio: de vinculación, de rentabilidad, de permanencia y de crecimiento.

La foto inicial tiene una doble lectura. Por un lado, la banca ha avanzado. El NPS del sector mejora y se acerca al terreno positivo, lo que refleja que muchas entidades han logrado hacer más fácil, más ágil y más digital la relación con el cliente. Pero, al mismo tiempo, el riesgo de fuga aumenta, los clientes que trabajan con una sola entidad disminuyen y los neobancos multiplican su presencia. Es decir, la experiencia mejora en algunos planos, pero la relación se vuelve menos cautiva.

La pregunta ya no es solo si un cliente está satisfecho. La pregunta es si seguirá eligiendo a su banco cuando tiene otras opciones a un clic de distancia.

Ahí aparece el cambio de paradigma: el reto no es ser el único banco, sino ser el banco principal. Y esa diferencia importa. Ser principal no significa simplemente tener más productos contratados; significa ocupar un lugar relevante en la vida financiera del cliente. Es la entidad que concentra los usos cotidianos, la que ayuda a ordenar las decisiones, la que acompaña cuando hay dudas y la que responde cuando algo falla.

El estudio muestra que el banco principal concentra más relación, más productos y más capacidad de crecimiento futuro que las entidades secundarias. Pero esa posición no puede darse por garantizada. La principalidad ya no se hereda: se trabaja. Se construye en los momentos en los que el cliente percibe que su entidad le aporta claridad, le anticipa información útil, le explica mejor una decisión o le permite resolver una incidencia sin sentirse solo ante el problema.

Por eso, uno de los aprendizajes más relevantes del benchmark es que la experiencia bancaria no se juega únicamente en los grandes momentos. Se juega, muchas veces, en hechos muy concretos: que el cliente sepa cuánto tardarán en responderle, que no tenga que repetir su historia al cambiar de canal, que la persona que le atiende entienda su situación, que una gestión iniciada en digital pueda continuar con una persona, que una comisión esté explicada antes de que se convierta en una fuente de desconfianza.

La omnicanalidad, en este contexto, deja de ser una cuestión de disponibilidad y pasa a ser una cuestión de continuidad. No se trata de tener muchos canales, sino de que el cliente no sienta que empieza de cero cada vez que cambia de uno a otro. La app, la web, la oficina, el teléfono o el gestor tienen roles distintos, pero para el cliente forman parte de una sola experiencia. Cuando esa experiencia se fragmenta, la entidad traslada al cliente la complejidad interna de la organización. Cuando se integra, genera confianza.

Las incidencias son el mejor ejemplo. Mientras todo funciona, el cliente puede valorar la rapidez o la autonomía. Pero cuando algo falla -una tarjeta, una operación, una comisión, una sospecha de fraude, un problema de accesibilidad- cambia la exigencia. Ya no busca solo un canal. Busca respuesta, trazabilidad y control. En banca, una incidencia nunca es solo una incidencia: afecta al dinero, a la tranquilidad y a la sensación de seguridad del cliente. Por eso, gestionarla bien no es solo resolver un problema; es proteger la relación.

El benchmark también muestra que los neobancos han cambiado las expectativas, aunque todavía no hayan ganado la batalla de la principalidad. Su impacto no está solo en la cuota que ocupan, sino en la manera en que han elevado el estándar de simplicidad, transparencia y control. Han acostumbrado al cliente a experiencias más inmediatas, a costes más claros, a interfaces más comprensibles y a una sensación de autonomía que la banca tradicional ya no puede ignorar.

El reto no es copiar a los nuevos actores. Es entender qué hace que muchos clientes los perciban como distintos y traducirlo a una propuesta capaz de combinar lo mejor de ambos mundos: la confianza, la profundidad de relación y el conocimiento del cliente de la banca tradicional, con la claridad, la agilidad y el control que los nuevos modelos han convertido en expectativa.

En esa combinación, la inteligencia artificial tendrá un papel relevante, pero no automático. El estudio muestra que, para muchos clientes, la IA todavía no es una palanca claramente visible ni diferencial. Se percibe más como soporte o atención que como acompañamiento real. Y en banca, donde las decisiones financieras tienen un componente emocional, la tecnología solo generará valor si ayuda a entender mejor, anticipar mejor y acompañar mejor.

La pregunta, por tanto, no es si la IA sustituirá a la persona. La pregunta es qué tipo de relación espera el cliente y qué parte de esa relación debe asumir la tecnología, el canal digital o una persona de referencia. Porque el gestor sigue teniendo un peso importante cuando aporta cercanía, frecuencia y asesoramiento. No basta con que exista en el sistema: el cliente necesita reconocerlo, tenerlo presente y sentir que puede ayudarle a tomar mejores decisiones.

Y esa conexión lleva a la otra gran lectura del estudio: la experiencia de cliente no puede separarse de la experiencia de empleado. La banca necesita personas capaces de generar confianza en un entorno más digital, más competitivo y más exigente. Pero esa confianza no nace de empleados agotados, desconectados o poco vinculados. Nace de equipos que sienten que pueden aportar, crecer, ser escuchados y formar parte de algo con sentido.

El benchmark alerta de una distancia relevante: mientras la experiencia de cliente muestra señales de mejora, la experiencia de empleado se resiente. Y esa distancia importa porque lo que vive una persona dentro de la organización termina llegando, de una forma u otra, al cliente. Un empleado emocionalmente disponible tiene más capacidad de escuchar, anticipar, explicar, resolver y sostener conversaciones difíciles. Uno agotado o desconectado difícilmente podrá generar la confianza que la banca necesita.

Por eso, el absentismo, el burnout o la falta de vinculación no deberían leerse solo como indicadores internos. Son señales adelantadas de negocio. Dicen algo sobre la energía disponible en la organización, sobre la sostenibilidad del ritmo de trabajo y sobre la capacidad real de cuidar la experiencia del cliente.

La banca ha demostrado una enorme capacidad de adaptación en los últimos años. Ha digitalizado procesos, ha transformado canales, ha sostenido su actividad en momentos de incertidumbre y ha recuperado rentabilidad en un entorno complejo. Pero el reto que tiene por delante ya no es solo tecnológico, operativo o financiero. Es relacional.

En un mercado donde los clientes comparten más y los empleados exigen más, la ventaja competitiva no estará únicamente en captar. Estará en seguir siendo elegidos. Por los clientes, cuando deciden dónde concentrar su vida financiera. Y por los empleados, cuando deciden dónde quieren aportar su talento, su energía y su compromiso.

Porque el futuro de la banca no dependerá solo de tener más canales, más datos o más automatización. Dependerá de convertir todo eso en una relación más útil, más clara y más confiable. Una relación en la que el banco no sea simplemente una entidad más, sino aquella a la que el cliente vuelve cuando necesita decidir, resolver y sentirse acompañado.

Para seguir profundizando

Este artículo recoge algunas de las principales ideas del benchmark Del banco único al banco elegido. El informe completo permite explorar con más detalle los datos, retos y oportunidades identificados en torno a la experiencia de cliente y empleado en el sector bancario.

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Sobre Lukkap

Lukkap es una consultora especializada en analítica de datos aplicada a la experiencia de cliente y empleado, que mide, analiza y predice comportamientos para apoyar la toma de decisiones.