Plan de Desarrollo Individual: constrúyelo con éxito

Últimamente se habla mucho de los Plan de Desarrollo Individual (PDI) de las personas dentro de las compañías. Ciertamente, es un elemento fundamental tanto para el crecimiento de la persona como para el de la propia empresa y un factor clave a la hora de demostrar mutuo compromiso entre la compañía y el empleado.

Ahora bien, cuando nos involucramos como gestores de equipo en un proyecto de este tipo, es importante cuidar algunos aspectos decisivos. El primero de ellos es asegurarnos de que la compañía cuenta con las herramientas necesarias –como la evaluación, el desempeño, BEI (Entrevista por Incidentes Críticos), etc.– para obtener una información clara sobre las capacidades, fortalezas y áreas de mejora de las personas de nuestro equipo.

En base a esta información, siempre debemos empezar este proceso buscando la concreción del mismo a través de un acuerdo mutuo que suponga un compromiso por ambas partes y que, además, una vez se haya alcanzado su objetivo, este revierta –a corto y a medio plazo– tanto en la persona como en la compañía.

Y es que, desarrollar a una persona en alguna capacidad o competencia que no vaya a poder poner en práctica en un corto o medio plazo, implica que no va a tener oportunidad de consolidar dicho crecimiento ni interiorizarlo. Esto supone, por tanto, una pérdida de tiempo y esfuerzo para todos.

Si nos fijamos en las características generales que debe cumplir un plan –ser concreto, medible y realizable–, la clave para que se convierta en un plan de acción reside en identificar, de forma objetiva y responsable, las acciones que incluimos en el mismo.

¿Qué tipo de acciones debe incluir un buen PDI?

Los estándares recomiendan una combinación de acciones relacionadas con un aprendizaje a través de la experiencia práctica, acciones que conlleven la adquisición de conocimientos a través de interacciones sociales y, por último, acciones que supongan una formación formal o entrenamiento. La distribución de porcentajes recomendada entre este tipo de acciones suele ser del 70%, 20% y 10%, respectivamente.

Llegados a este punto, es bueno hacer una reflexión sobre algunas consideraciones a tener en cuenta acerca de esta distribución estándar de tipología de acciones. Si hay algo que es fundamental, es conocer muy bien a nuestro colaborador –sus fortalezas, debilidades, motivaciones y el tipo de aprendizaje que tiene más desarrollado– para que, de esta manera, nos apoyemos en todo ello, teniendo en cuenta siempre el tipo de aprendizaje de cada persona, con tal de redistribuir estos porcentajes.

Ahora bien, como hemos comentado anteriormente, nuestro plan de desarrollo individual debe de ser realizable; debemos de asegurarnos, antes de comprometernos, de que contamos con los recursos y los acuerdos para llevar a la práctica cada una de las acciones incluidas, sobre todo cuando en alguna acción están involucrada otras áreas de la compañía.

Y es que, en muchas ocasiones, lo que realmente plasmamos en el PDI, es una lista de actividades basadas más en deseos y buenas intenciones, que soportadas sobre una posibilidad real de ejecución. Esto nos lleva a la paradoja de convertir un elemento fundamental de gestión, en algo ineficiente y que mina la confianza de nuestros colaboradores tanto con nosotros como con la compañía.

Por último, nunca debemos olvidar la importancia del seguimiento. Suele ser un aspecto que dejamos en segundo plano, pero la verdad es que un buen seguimiento del plan de desarrollo individual impacta directamente en la consecución del resultado. Porque, en estas conversaciones, no se trata solo de analizar el avance en la obtención de nuestro objetivo de desarrollo, sino que debemos trabajar sobre las barreras –tanto externas como internas– que nuestro colaborador se ha ido encontrando: sus miedos, recelos o falta de recursos, entre muchos otros factores.

Si cuidamos todos estos pequeños detalles, convertiremos un plan de desarrollo individual en un excelente plan y, en consecuencia, una implantación del mismo que será fructífera para el empleado y para la compañía.

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