Reestructurar en tiempos de crecimiento: el reto de transformar sin romper la confianza

Que el empleo crezca y, al mismo tiempo, aumenten los procesos de reorganización puede parecer una contradicción. Pero no lo es. Lo que estamos viendo no es únicamente un mercado laboral que genera puestos de trabajo, sino un mercado laboral que está cambiando de forma profunda. Las compañías necesitan nuevas capacidades, nuevos modelos operativos y nuevas formas de trabajar. La digitalización, la inteligencia artificial, la presión por ganar eficiencia y la transformación de los modelos de negocio están obligando a revisar estructuras que, en muchos casos, fueron diseñadas para un contexto que ya no existe.

Por eso, muchas reorganizaciones no responden solo a una necesidad de reducir plantilla, sino a una pregunta mucho más estratégica: qué organización necesitamos para competir en los próximos años. El problema aparece cuando esa pregunta se aborda únicamente desde el ajuste y no desde la transición. Antes de decidir qué posiciones desaparecen, las compañías deberían preguntarse qué capacidades van a necesitar, qué roles pueden evolucionar, qué personas pueden formarse para asumir nuevas funciones y qué acompañamiento se va a ofrecer a quienes finalmente tengan que salir.

La automatización y la inteligencia artificial aceleran todavía más esa conversación. No porque eliminen de forma automática la necesidad de personas, sino porque cambian el contenido del trabajo. Tareas administrativas, repetitivas o de menor valor añadido empiezan a automatizarse, mientras ganan peso funciones más analíticas, digitales, relacionales o vinculadas a la toma de decisiones. Algunas posiciones pierden sentido tal y como estaban diseñadas; otras se transforman; y aparecen nuevas necesidades alrededor de los datos, la tecnología, la experiencia de cliente, la eficiencia operativa o la gestión del cambio.

En este contexto, una reorganización bien planteada no debería consistir solo en decidir cuántas personas necesita una compañía, sino en entender qué tipo de aportación requiere cada rol. Ese matiz cambia por completo la forma de abordar el proceso. Porque una empresa puede necesitar reducir determinadas posiciones y, al mismo tiempo, tener una necesidad urgente de desarrollar talento interno en nuevas capacidades. Puede necesitar ganar eficiencia y, a la vez, proteger conocimiento crítico. Puede tener que tomar decisiones difíciles y, aun así, hacerlo de una forma rigurosa, humana y responsable.

Ahí es donde Recursos Humanos está llamado a jugar un papel mucho más estratégico. En una reorganización, RR. HH. no puede ser solo el área que ejecuta el proceso. Debe ayudar al negocio a anticipar qué perfiles serán críticos, dónde existen brechas de talento, qué personas pueden evolucionar hacia nuevos roles y cómo preparar a la organización antes de que el cambio sea urgente. Su papel es traducir la estrategia en decisiones de personas, pero también recordar que cada decisión tiene un impacto en la confianza, la cultura y la reputación de la compañía.

Y cuando la salida es inevitable, el acompañamiento no debería limitarse al cumplimiento formal. Los programas de outplacement ayudan a las personas afectadas a entender hacia dónde se mueve el mercado, identificar sus capacidades transferibles y construir oportunidades reales de futuro. Bien planteados, no son solo una medida de apoyo para quienes salen, sino una forma de gestionar la transición con más responsabilidad, más rigor y más empleabilidad.

Porque el impacto de un proceso de reestructuración va mucho más allá del coste económico directo. A las indemnizaciones, costes legales, negociación, planes de recolocación, dedicación interna y, en determinados supuestos, la aportación económica al Tesoro Público, se suman otros efectos menos visibles pero igual de relevantes: pérdida de conocimiento, interrupción de proyectos, redistribución de cargas, incertidumbre operativa y posible deterioro de la relación con clientes o áreas clave del negocio.

También existe un coste asociado al día después. En nuestros estudios de experiencia de empleado vemos que cada salida puede suponer un coste de entre 1,5 y 2 veces el salario bruto anual de la persona, y que en contextos de reestructuración el coste de reemplazo y la fuga de talento pueden generar pérdidas muy relevantes. Una reorganización mal gestionada no termina cuando se comunica el ajuste. Sus efectos pueden permanecer durante meses en la productividad, en la confianza interna y en la capacidad de la organización para recuperar velocidad.

Esto se ve con especial claridad en quienes se quedan. A veces las empresas ponen todo el foco en las personas que salen, como es lógico, pero olvidan que una reestructuración también transforma la experiencia de quienes continúan. Si el proceso se vive con opacidad, improvisación o falta de cuidado, puede generar desconfianza, sobrecarga, pérdida de compromiso y sensación de falta de rumbo. En nuestros benchmarks vemos caídas de hasta 44 puntos en eNPS después de una reestructuración y un fuerte aumento del riesgo de fuga: la intención de cambiar de empresa puede pasar del 13% al 49%.

Por eso, el reto no termina cuando se comunica el ajuste. Una reestructuración bien gestionada necesita cuidar también el día después: reconstruir confianza, explicar con claridad hacia dónde va la organización, acompañar a los managers y dar sentido al nuevo escenario para quienes se quedan. Cuando las personas sienten que la empresa ha cuidado el proceso, la intención de salida puede reducirse del 23% al 11%. La productividad no mejora solo por reducir estructura; mejora cuando la organización queda más clara, más enfocada y con un proyecto de futuro creíble.

En este punto, la comunicación se convierte en una palanca crítica. Uno de los errores más habituales es comunicar tarde, comunicar solo desde el marco legal o dejar solos a los managers en las conversaciones difíciles. Explicar plazos y condiciones es necesario, pero no suficiente. Las personas necesitan entender por qué ocurre, qué criterios se han seguido, qué apoyo recibirán y qué futuro se está construyendo. Cuando la compañía no ocupa ese espacio con claridad, lo ocupan los rumores y la desconfianza.

La tecnología y los datos pueden ayudar a tomar mejores decisiones, siempre que no sustituyan el criterio humano. Analizar experiencia de empleado, compromiso, riesgo de fuga, movilidad interna o necesidades de talento permite anticipar problemas y diseñar respuestas más precisas. Pero el valor del dato no está en deshumanizar la decisión, sino en escuchar mejor, entender mejor y actuar mejor.

En los próximos años veremos más procesos de transformación organizativa, no menos. La diferencia estará en cómo las compañías los afronten: como simples ajustes de plantilla o como transiciones responsables hacia organizaciones más preparadas. Reestructurar no debería significar únicamente reducir. Debería significar preparar a la organización para el futuro sin olvidar a las personas que la han hecho posible.

Para seguir profundizando

Estas reflexiones de Itziar Nieto han sido recogidas por El Periódico en un artículo sobre el aumento de los procesos de reorganización en Catalunya pese al buen comportamiento del empleo, y el papel que la inteligencia artificial y la transformación de las organizaciones están teniendo en este nuevo contexto laboral.

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