Decidir mejor en un entorno donde la velocidad choca con la incertidumbre y el talento se agota

La construcción, la ingeniería y las infraestructuras se encuentran en un punto de inflexión que no se explica a través de los parámetros tradicionales del sector. Durante décadas, los principales desafíos estuvieron ligados a la eficiencia operativa, la productividad o los avances técnicos. Hoy, sin embargo, lo que define el día a día de los proyectos no es la técnica, sino la capacidad humana para navegar en un ecosistema que cambia más rápido que los propios proyectos.

El sector vive bajo la presión de avanzar más rápido mientras opera en un contexto de incertidumbre creciente, enfrenta una complejidad relacional que no deja de expandirse y sufre un deterioro profundo del talento técnico que debería sostener esta transformación. Es un triple nudo que no se deshace desde la ingeniería, sino desde la gobernanza, la coordinación y las decisiones. 

Como observamos con frecuencia en Lukkap, los proyectos que se retrasan, se encarecen o se tensionan no lo hacen por fallos en cálculos estructurales o deficiencias constructivas, sino por una realidad más invisible: decisiones que llegan tarde, conversaciones que no se producen a tiempo, fricciones entre actores que ralentizan lo imprescindible y roles que se solapan en momentos críticos.

La técnica sigue siendo necesaria, pero ya no es suficiente. Las infraestructuras —y quienes las construyen— viven atrapadas entre una velocidad que se ha convertido en mandato y una incertidumbre que, lejos de reducirse, se multiplica. 

La paradoja de la velocidad: avanzar más rápido en un contexto que cada vez se mueve con menos estabilidad 

En los últimos años, la urgencia por acelerar proyectos se ha intensificado. La transición energética demanda infraestructuras más resilientes; las políticas de vivienda exigen plazos de ejecución más cortos; los fondos europeos han comprimido calendarios; las ciudades necesitan adaptarse a nuevas formas de movilidad; y la ciudadanía reclama mejoras visibles en menos tiempo. La velocidad ya no es una ambición: es una expectativa estructural. 

Sin embargo, esta expectativa opera en un entorno donde la incertidumbre no solo no disminuye, sino que aumenta: normativas ambientales que cambian mientras la obra avanza; licencias cada vez más extensas; tensiones en las cadenas logísticas; inflación que altera presupuestos ya comprometidos; y variaciones políticas que pueden modificar el alcance de un proyecto durante su ejecución. Este choque entre aceleración e imprevisibilidad genera una fragilidad operativa que condiciona la totalidad del ciclo de vida del proyecto. 

Un estudio de International Journal of Project Management confirma que más del 70% de los retrasos en proyectos complejos no se debe a causas técnicas, sino a fricciones administrativas, cambios de requisitos o interferencias entre actores. Esta cifra resume el verdadero dilema del sector: no se trata de construir más rápido, sino de avanzar en contextos donde el entorno cambia más deprisa que el plan de obra. 

La presión por la velocidad, cuando no se acompaña de claridad, produce decisiones tomadas antes de tiempo, revisiones inesperadas que rompen la secuencia del proyecto y un desgaste continuo en los equipos técnicos. La aceleración no es productiva cuando se impone sobre un sistema que no está preparado para absorberla. Y es aquí donde emerge la primera clave: el sector no sufre por falta de velocidad, sino por falta de condiciones para sostenerla. 

La complejidad relacional: el verdadero cuello de botella que explica por qué los proyectos avanzan más despacio de lo previsto

Si la tensión de la velocidad describe la presión externa, la complejidad relacional describe el mecanismo interno que convierte esa presión en retrasos reales. Hoy, cada proyecto de construcción o infraestructura es una red viva de interdependencias: administraciones, ingenierías, constructoras, operadores, consultoras ambientales, ciudadanía, proveedores, supervisores, organismos reguladores y, en ciertos casos, tribunales. No todos tienen el mismo peso técnico, pero todos tienen capacidad para frenar o acelerar un avance clave. 

La literatura reciente sobre colaboración en proyectos de infraestructura muestra que la interacción entre vínculos formales (contratos, procesos, gobernanza) e informales (confianza, relación, coordinación diaria) es decisiva para explicar el éxito o fracaso de un proyecto, y que su desequilibrio es una de las principales causas de retrasos acumulados. De hecho, otro análisis de ScienceDirect sobre proyectos complejos evidencia que la gobernanza relacional tiene más impacto en los plazos que la disponibilidad de recursos técnicos. 

Esto confirma algo que vemos con frecuencia en Lukkap: los proyectos no se retrasan donde se hace la ingeniería, sino donde se hace la conversación. Lo que ralentiza no es la ejecución material, sino la secuencia de aprobaciones, permisos, variaciones, alineamientos, discrepancias interpretativas o decisiones sin dueño. La técnica avanza, pero la relación entre actores se atasca, y ese atasco —invisible desde fuera— es el que consume plazos y presiona costes. 

La psicología de la decisión aporta un matiz adicional. El exceso de opciones, la presión temporal y la multiplicidad de interlocutores generan un escenario de sobrecarga cognitiva que dificulta elegir con claridad. Y cuando la duda se instala, la decisión se desplaza hacia adelante, en ocasiones hasta que ya es demasiado tarde.

Incluso estudios aparentemente alejados del sector, como los del World Economic Forum sobre cómo la sobreabundancia de alternativas reduce la capacidad de tomar decisiones eficientes, ayudan a explicar por qué los equipos de obra, sometidos a múltiples frentes simultáneos, ven ralentizado su desempeño decisional. 

En un proyecto actual, la fricción aparece justo ahí donde la técnica no puede intervenir: en la gestión de expectativas, en la calidad de las conversaciones difíciles y en la fluidez con la que se resuelven los desacuerdos. Por eso la complejidad relacional se ha convertido en un factor productivo: los proyectos avanzan a la velocidad de sus conversaciones, no de sus máquinas. 

La crisis de talento técnico: la amenaza silenciosa que impide absorber la complejidad creciente

El tercer nudo del sector es la escasez de talento técnico, que no solo afecta a la capacidad de ejecutar, sino a la capacidad de pensar, anticipar y decidir. Europa arrastra un déficit progresivo de perfiles cualificados en construcción e ingeniería, con un impacto directo en productividad, calidad y estabilidad operativa. La situación se agrava por la salida masiva de perfiles senior que acumulaban décadas de experiencia en obra, negociación, gestión del riesgo y resolución de conflictos. 

A esto se suma un fenómeno estructural: los jóvenes no perciben el sector como una opción profesional atractiva. Falta visibilidad, falta propósito, falta flexibilidad y, sobre todo, falta una narrativa que conecte la ingeniería y la construcción con el impacto real que generan en la sociedad. Estudios recientes sobre skill shortages en el sector evidencian que, incluso en mercados donde la demanda crece, las empresas no consiguen atraer suficiente talento para sostener sus necesidades operativas. 

Además, la investigación sobre factores que alimentan la escasez de mano de obra cualificada muestra un fenómeno sistémico: el talento no falta solo por ausencia de vocaciones, sino por condiciones laborales, vidas profesionales aparentemente poco atractivas, liderazgo insuficientemente preparado y una creciente carga emocional asociada al rol técnico. Esta combinación crea un contexto donde el talento no solo es escaso, sino frágil. 

En la obra —y en la ingeniería que la sostiene— el liderazgo técnico ya no consiste únicamente en asegurar que se cumplan procedimientos; consiste en ordenar complejidad, coordinar expectativas entre actores que no comparten agenda, anticipar conflictos y generar confianza en contextos que cambian semana a semana. No es casualidad que estudios sobre desempeño humano conecten directamente la calidad de las relaciones y la claridad emocional con el rendimiento. Aunque provenga de otro sector, el principio es el mismo: cuando la presión aumenta, el desempeño depende de personas, no de procesos. 

Por eso la crisis de talento no es un problema de recursos humanos: es una amenaza estructural para la capacidad de decidir en entornos complejos. El sector necesita personas capaces de sostener conversaciones difíciles, interpretar señales débiles, anticipar riesgos y liderar equipos en condiciones de alta presión. Y justo ahora, son las personas que más faltan. 

Trabajar la captación del talento y favorecer sistemas que incrementen el engagement y el desarrollo de los nuevos profesionales es, si cabe, más importante ahora que nunca.  

La raíz común: el sector no necesita más control, sino más capacidad de decisión 

Si observamos juntos los tres fenómenos —velocidad en un entorno incierto, complejidad relacional creciente y escasez de talento técnico— aparece una conclusión clara: el problema central del sector no es operativo ni técnico: es decisional.
No fallamos en la ejecución; fallamos en la secuencia de decisiones que debería habilitarla. 

Las organizaciones están intentando controlar más precisamente aquello que exige ser gestionado de otra forma. Más controles, más reporting, más procesos… no solucionan la complejidad, sino que la amplifican. El sector no necesita más capas técnicas: necesita organizaciones que piensen mejor, capaces de interpretar su ecosistema, anticipar los bloqueos y decidir con claridad incluso cuando la información es parcial o el contexto es ambiguo. 

En Lukkap vemos que las empresas que avanzan no son las que más recursos tienen, sino las que han entendido que el liderazgo técnico exige capacidades nuevas: coordinar voluntades, clarificar decisiones, ordenar conversaciones y reducir la fricción entre actores. Son organizaciones que diseñan condiciones para decidir mejor, no solo para ejecutar más y que trabajan, con foco y con rigor, el desarrollo de las competencias clave en sus equipos.   

Construyamos organizaciones que decidan con claridad en entornos complejos 

La velocidad aumentará. La incertidumbre crecerá. La complejidad relacional seguirá expandiéndose. Y la crisis de talento no desaparecerá a corto plazo. Pero la ventaja competitiva no estará en blindarse contra esta realidad, sino en aprender a operarla con un sistema de decisiones más ágil, humano y anticipativo. 

Las organizaciones que liderarán la próxima etapa serán aquellas que desarrollen tres capacidades esenciales:

1. Anticipación inteligente

La incertidumbre no puede eliminarse, pero sí puede leerse antes. Anticipar no es preverlo todo, sino detectar señales débiles, incorporar variaciones desde el inicio y preparar escenarios alternativos como parte natural del proyecto. 

2. Coordinación relacional de alto nivel

La productividad ya no depende de la maquinaria, sino de la claridad entre actores. Coordinar no significa informar más, sino alinear mejor: clarificar roles, reducir fricciones, ordenar conversaciones difíciles y asegurar que las decisiones circulan. 

3. Liderazgo técnico ampliado

El jefe de obra o de ingeniería del futuro es un arquitecto de interdependencias. Su valor ya no está solo en su conocimiento técnico, sino en su capacidad para gestionar conversaciones estratégicas, anticipar tensiones y sostener la toma de decisiones bajo presión. 

Las organizaciones que consigan avanzar hacia este modelo no solo serán más eficientes: serán más ágiles, más resilientes y más atractivas para un talento que busca proyectos donde pueda aportar, crecer y sentir que su trabajo tiene impacto. Y es precisamente en este punto —donde decisiones, liderazgo y comportamiento se encuentran— donde Lukkap ve el espacio más fértil para transformar el sector desde dentro: no modificando lo que se construye, sino cómo se decide construirlo.