Comprometer al talento más allá del employer branding - Lukkap

Autor: Lukkap
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¿En cuántas ocasiones hemos escuchado desde el interior de nuestras organizaciones, o incluso desde múltiples foros externos, la importancia de mantener entre las filas al mejor talento que posibilite la sostenibilidad y ventaja competitiva del negocio? ¿Cuál es el coste que conlleva para una organización afrontar una nueva contratación en relación con el esfuerzo que supone fidelizar a uno de sus activos más valiosos? Según la mayoría de los expertos, puede resultar 3 veces más costoso, y eso, sin tener en cuenta, que será necesario que transcurran 24 meses para que este nuevo fichaje conozca en profundidad la estrategia y actividad de la compañía.

Más allá del esmero inicial que, en el mejor de los casos, ponen las organizaciones para atraer al mejor talento disponible a  través de estrategias de employer branding, la realidad es que una vez superada la efervescencia de la incorporación, son pocos los recursos y el tiempo efectivo que se dedica en la fidelización y el desarrollo, ya no solo del recién llegado, sino del resto de profesionales que, con su compromiso y esfuerzo, deben seguir tirando del carro.

Pocas compañías son capaces de pasar del papel a los hechos, diseñando, junto a sus empleados, una propuesta de valor sostenible en el tiempo, acorde con su promesa de marca, que se integre en su día a día y que, en definitiva, sirva para forjar un modelo de relación a largo plazo con el empleado.

El último Talent Management Survey (NGA) de Northgate Arinso – elaborado sobre una  muestra de más de 1.100 líderes empresariales –, apunta que el 67 % de estos considera que se deberían asignar muchos más recursos a la gestión del talento en sus compañías.  Además, la mitad de los entrevistados piensa que la estrategia  de RRHH debería estar más alineada con la estrategia del negocio y, al mismo tiempo, el 34% de los encuestados considera que su negocio no dispone de una estrategia concreta de gestión del talento, a pesar de considerarlo como un factor crítico de éxito.  En esta misma línea, el estudio de Tendencias Globales de Talento de Mercer – realizado sobre una encuesta a más de 400 ejecutivos y 5.400 profesionales –,  indica que 1 de cada 3 empleados encuestados no se siente suficientemente empoderado para crear su propia carrera de éxito.

Para poder abordar esta realidad, sería conveniente fijarse en cómo ha evolucionado el mundo del marketing en estos últimos años; donde las marcas han ido orientado poco a poco su estrategia de crecimiento y fidelización en la experiencia de cliente, en comprender qué es lo que lleva a una persona a comprometerse con sus productos y servicios. Del mismo modo, las organizaciones necesitadas de disponer del talento adecuado en un entorno cada vez más competitivo, deben concentrar sus esfuerzos en generar un efecto de diferenciación en sus actuales o potenciales colaboradores que, erigiéndose en un rol de cliente interno, ya no les basta con atributos tradicionales como la seguridad, el salario o la carrera profesional, sino que esperan vivir y percibir atributos distintos que les enganchen emocionalmente.

Es en este proceso de seducción donde el rol del gestor de personas, en su tránsito hacia el área de marketing interno, debe ser capaz de entender cuáles son los principales momentos de interacción que definen la relación de la compañía con sus colaboradores, entendiendo a estos no como un ente monolítico de motivaciones y aspiraciones y sí como un conjunto lleno de diversidad que demanda una gestión personalizada de sus motivaciones e intereses.

Resulta esencial, pues, conocer cuáles son los motores de los empleados, qué es lo que les impulsa o motiva, qué esperan de su relación con la compañía y, en definitiva, qué es lo que va a hacer que permanezcan en la organización o qué puede producir que se vayan.

Así, tras  el análisis de diferentes fuentes y,  sobre todo,  teniendo en cuenta los diferentes elementos observados a lo largo de los años, me gustaría apuntar determinadas ideas que considero importantes y que pueden contribuir a la fidelización del talento y desarrollo del compromiso.

  • En base a una propuesta de valor alineada con el ADN de tu compañía, fomenta una marca atractiva, deseable, que sea percibida en el mercado laboral y por tus colaboradores como un lugar formidable para trabajar y experimentar una experiencia laboral diferencial.
  • Nada más lejos de una visión instrumental de las personas, considera a tus empleados/colaboradores como personas que adquieren, cada vez más, una perspectiva de cliente interno, debiendo poner el foco en ellos, en lo que viven y sienten en su relación con tu compañía.
  • No des por hecho que todos tienen las mismas aspiraciones e intereses, o les mueve a actuar las mismas cosas por el simple hecho, por ejemplo, de pertenecer a una misma generación o una determinada área profesional. Emplea tiempo en conocerles y en descubrir posibles agrupaciones homogéneas y consistentes que permitan, de una manera natural, orientar ciertas políticas de RRHH de una manera personalizada.
  • Ve más allá de las encuestas de clima, con resultados, en muchos casos, previsibles, y propón mediciones sencillas y recurrentes que incidan sobre aspectos específicos y que nos permitan extraer palancas accionables para poder transformar.
  • Dinamiza la comunidad de talento creando espacios de conversación dónde forjar ideas y compromisos realistas y asumibles en su cumplimiento.