Gestão do desempenho: Uma, duas ou três vezes por ano?

Uma das tarefas mais burocráticas na empresa é a Gestão de Desempenho, aquele processo
que é encarado pelos trabalhadores como uma  forma de lhes tirar o tempo uma vez por ano e que para o departamento de Recursos Humanos é a KPI que lhe dá maior dor de cabeça. E porquê? Por que razão a Gestão de Desempenho tem uma avaliação tão má dentro da empresa?

Uma das causas é a lentidão do processo, além de que a sensação que transmite é que a sua finalidade está demasiado longe do que é a realidade das nossas tarefas e responsabilidades diárias, e que serve simplesmente para promoções, progressões e aumentos salariais.

Por isso, os actuais modelos de Gestão de Desempenho mudaram o processo tradicional, dando-lhe uma volta de 360º, inclusive o nome mudou de Avaliação para Gestão. Por isso mesmo, temos que aprender a utilizar a informação recolhida para realizar a gestão e desenvolver o trabalhador, o seu rendimento e comportamentos.

O Google, LinkedIn, Twitter, Sears, Oracle utilizam já uma técnica popular que se chama Objectives and Key Results (OKR). É uma lista de objectivos nos quais cada um está formado por 3-4 resultados chave mensuráveis e realizados num horizonte temporal delimitado.

O enfoque desta técnica é ligar os objetivos da empresa, das equipas e das pessoas individuais para que se movam na direcção correcta e serve para que cada trabalhador saiba o que se espera dele, dando uma visão do todo.

De facto, no momento de realizar a Avaliação do Desempenho, que se costuma fazer a meio e no fim do ano, estaremos aquém daquilo que queremos conseguir e será tarde para introduzir as mudanças. E se fazer uma Avaliação do Desempenho apenas duas vezes por ano já é bastante limitativo, imaginemos o que pressupõe avaliar as competências baseando-se numa percepção “acumulada” ao longo do ano (sendo o menos objectiva possível) e por uma pessoa apenas (normalmente o Manager).

No entanto como já comentei, os dias da Avaliação do Desempenho tradicional passaram á história e cada vez mais empresas desejam realizar uma avaliação mais dinâmica: para fazer uma Gestão do Desempenho. Por exemplo, a Johnson & Johnson implementou há 5 anos um processo que se chama 5 Conversas, que se realizam ao longo do ano e tendo como base um feedback regular, com as quais levam a cabo a gestão do rendimento e o desenvolvimento dos colaboradores. Além disso, grandes consultoras estratégicas estão a investir na construção de novos modelos de negócio de Gestão do Desempenho que incorporam informação de forma contínua (feedback 360º de competências) após cada projecto ou em alturas mais informais.

Esta mudança que se está a experimentar vem encaminhada porque não faz sentido avaliar ou “adivinhar” como foram os comportamentos em inovação de uma pessoa no fim do ano, se já não temos presentes os momentos nos quais se realizaram. Além disso, colegas, clientes… poderiam ter um feedback muito importante para contribuir para o desenvolvimento dos avaliados e que não seja apenas o Manager aquele a realizar a avaliação.

Em suma, o enfoque do modelo deverá residir na melhoria contínua tanto do rendimento como dos comportamentos do colaborador, que deve ter a oportunidade de saber como pode mudar e melhorar durante o ano. E graças aos inputs de toda as pessoas da organização, não apenas crescerá profissionalmente, como também o fará pessoalmente.