Autor: dani.segarra
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«Si le hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me hubieran dicho que un caballo más rápido” (Henry Ford)

Nos encontramos en un momento en el que todos los sectores y compañías están haciendo un gran esfuerzo por ofrecer una experiencia diferencial a sus clientes: invierten en proyectos de customer experience, crean departamentos nuevos, fomentan la transversalidad, promueven los enfoques agile… Pero cuando se observa el resultado final, lo que el cliente ve, es que todas ellas «saben» igual; todas parecen más de lo mismo. ¿Por qué ocurre esto? 

En este artículo vamos a explicar cuál es la pieza del puzzle que les falta a las empresas para que su experiencia de cliente sea innovadora y empiece a diferenciarse realmente de la competencia.  

Se trata de ser más ágiles… o no

En un mundo en el que las tendencias cambian y se suceden a mayor velocidad que nunca, el éxito de un negocio cada vez está más ligado a su agilidad para responder a tiempo. 

Conscientes de ello, las empresas de todos lo tamaños están abrazando la forma de trabajar que proponen las metodologías agile donde lo que se busca es reducir los ciclos de producción gracias a la eliminación de los procesos de poco valor, incorporando desde el principio la voz del cliente. 

Cómo ofrecer una experiencia de cliente innovadora

Así, se trata de un diseño iterativo donde el producto se va perfeccionando con cada nuevo ciclo: primero se prioriza entre las funcionalidades más importantes, y se construyen; después, se mide mediante user test y, por último, se evalúa el resultado y se decide qué acciones deben incorporarse en el siguiente ciclo. De esta forma, lo que se logra es un proceso continuo de mejora. Pero, ¡ojo!, agile tiene un punto débil: no sirve para innovar. 

Mejora continua vs. innovación continua

Para que podamos aplicar agile, necesitamos una solución sobre la que iterar y mejorar. En otras palabras, si Henry Ford hubiera seguido una metodología agile, solo le hubiera servido para crear el caballo o la bicicleta 2.0, pero no un automóvil accesible a las masas. 

Así pues, el motivo es que innovar no es un proceso gradual de perfeccionamiento, sino algo disruptivo; no es ir de A a B y de B a C, sino de A a no-tengo-ni-idea. Por tanto, si lo que queremos es innovar, debemos enfocarnos, en lugar de en la solución, en el problema o necesidad del cliente de la que partió todo. 

Esto fue lo que hizo Ford, volvió al problema en lugar de partir de las soluciones (caballos y bicicletas)y desde ahí reenmarcó la solución: fabricar un automóvil accesible a las masas. 

De esta forma, para que una empresa no solo mejore, sino que innove, tenemos que completar el primer diagrama con este segundo, tal y como proponen desde Design Council en su modelo del Doble Diamante. 

Y es que, el motivo por el que todas las empresas están ofreciendo “más de lo mismo” es porque la mayoría se centran en la parte derecha del diagrama, es decir, en la solución “¿cómo puedo seguir mejorando mi solución?” y pasan de puntillas por la parte izquierda, el problema “¿estoy resolviendo el problema correcto?”–. 

Así, el error que cometemos al no mirar el primer diamante el de descubrir las necesidades, es que el espacio que deja libre se rellena con las suposiciones sobre lo que quiere el cliente, «verdades» de pasillo, clichés o estudios obsoletos. 

Por lo tanto, como se ve en el diagrama, hay momentos para innovar o descubrir nuevas soluciones, y hay momentos para mejorar y validar las que ya hay. No son procesos excluyentes, sino más bien complementarios. 

Si crees que tu empresa sí mira al problema…

Me imagino que alguno de vosotros pensaréis: “nosotros sí miramos a ese lado; medimos la satisfacción, hicimos unos focus group y unas cuantas entrevistas, y hasta tenemos un customer journey”.  

Si es este caso, te diré que los estudios, como los alimentos, también caducan y que debemos renovarlos. Porque si los mercados cambian constantemente, nuestra comprensión del problema debe evolucionar y, por tanto, actualizarse. No nos podemos permitir el lujo de tomar decisiones en base a datos desactualizados. 

Un consejo es que, al menos una vez año, lancemos una investigación seria y planificada centrada en las necesidades del usuario. Digo «seria» porque según Rohit Deshpande, director de marketing y experto en investigación en Harvard Business Schoolel 80% de todas las investigaciones de clientes solo sirven para confirmar lo que las compañías sabenen lugar de probar y desarrollar nuevas posibilidades. Así, el espíritu de las investigaciones debe ser el de «retar» con evidencias lo que la empresa “sabe”.  

Sienta al cliente en la mesa

Y es que, ahora más que nunca es de vital importancia mantener líneas de investigación abiertas, conducidas de manera rigurosa e imparcial, cuyos hallazgos cuestionen lo que ya creemos saber del cliente y que nos permitan pensar “fuera de la caja”.  

Por ello, es fundamental que sentemos (metafóricamente hablando) al cliente en la mesa de reuniones, para que participe en los debates, dé un golpe en la mesa cuando toque o, incluso, si no tiene interés por lo que se esté hablando, se disculpe y abandone la sala un rato. 

Así, además de fomentar metodologías agilees bueno apostar por perfiles expertos en cliente, que se encarguen de “llevar” al cliente a los procesos de la empresa, de que sea uno más en las reuniones. Solo así conseguiremos ofrecer una experiencia realmente innovadora y centrada en el cliente.